jennyberthqf

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書籍少之又少，很多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。因此，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書籍，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容翻譯若有錯誤或疏漏的地方，也請先進/專家們不吝指正或彌補。

1.1 常識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、程序或方式

1.2 手藝(Skill)
經過操作或應用常識所顯現出來的具體行為(如闡發翻譯社診斷翻譯社規劃翻譯社操作機械,人際技能等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思考,空間,注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包括在前三項但與工作績效相幹的小我特徵翻譯社如人格特質、價值觀、愛好、外表等。

2.  確認甄選條件

所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與工具來蒐集人員的資訊，並操縱這些資訊來挑選出最符合職缺條件與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描述招募與甄選，但按照學理，任用除招募和甄選外，尚包孕人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，義務吩咐消磨(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation)翻譯社 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動領域。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、修改與刪除翻譯是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。

*勤懇正直性(Conscientiousness)：努力工作、有始有終、尋求卓越、負責、守規、守規律

*情感不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自信、自動、外向、愛現、多話、喜好社交、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜歡想像、創造、思考、求新求變

處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的重要一環。就猶如客戶尚未簽約、還沒有付款交易前，乃至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作翻譯此時，若何處置懲罰新人報得手續就成為一個主要關鍵，重要步調以下：

7.6.12 認知能力測驗
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為類似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的展望變項(主要回響反映在進修新工作常識妙技上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務翻譯

7.6.13 工作常識評量
類似證照測驗，哄騙紙筆測驗來測試應試者對專業常識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、剖析、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為表現。本錢高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為氣勢派頭(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作運動的偏好水平-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為基礎的自我評估量表，可做為評估個人職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有效地預測工作滿意度，但對於工作績效展望效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差翻譯

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選工具(該結論亦被美國人力資源辦理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)翻譯鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採標題問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫。但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(不然輕易造成問題與謎底外洩)，且限制面談者只能按照問題提問，按照明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒利用翻譯是以，很多人力資源的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成績記錄為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很雷同坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但目前還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(個人設法是: 面談之所以受用，梗概是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正直測驗
正直測驗(integrity tests)被發展來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，樸重考試幾近反應五大性格中的勤勉審慎性、親和性、情緒不變性。是以，採用人格考試不只容易預測工作績效顯露，亦可在不讓應試者察覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更契合本錢效益翻譯

7.6.18 評鑑中心
可以評估各類本能機能行為表現，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高翻譯評鑑中間(Accessment Center)之設計原理，主要是運用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬演練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑成果。由於本錢極高，大多用在中高階主管或貯備管理人材(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只操縱單一的猜測變項，最後分數較量爭論就是直接以該猜測變項所得的分數。此法固然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是操縱多元猜測變項。現實上，應用二個以上具效度的展望變項常常比使單一元素要來得有效，因為少有單一變項可以或許展望工作績效，亦難以合用在各職類上。

8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)

8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的猜測變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；錯誤謬誤在於某些工作的前提變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給填補。在分數計算上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而給予恰當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計較方法與加權計分法類似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且無法藉由其它變項來彌補，那麼就可以利用此法，使應徵者依序測試每個關頭變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接謝絕翻譯

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除符合實務執行上的要求，亦符合人員甄選上的彈性。就企業各職類的職能要求與甄選東西的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準翻譯

8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的結果翻譯標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁員的企業。反之，如果標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力不佳的企業不容易填充職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行適當的權衡分派翻譯而標準的決定方法有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達一定分數則不登科,假如合格應徵者的人數不多,則可能無法滿足一定人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺前提的最低要求。

8.2.2 降羃分列法(top-down, 依雇用人數需要,由最高分依次選到知足的人數為止,假如合格應徵者的人數不多,則容易開門揖盜)。

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的照顧或差別化的原則,對分歧群體制定分歧的登科標準,但難免會減弱甄選東西的效度和效益,特別當對象信度頗高時)。

8.2.4 對登科標準決定的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體式格局翻譯
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必須知足效度及任務相幹性。
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於錄取分數與現實工作表現間相幹性的資料彙集，須異常謹嚴。
8.2.4.6 登科的分數必需確保能夠告竣預期工作顯示的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。

8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以行使的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一位未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，常識技能是可以經過訓練發展而來，但性向能力與性格卻不容易經由後天的努力來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且預測力最持久翻譯從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作知識妙技的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤懇樸重性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最適合、2.可以接受和3.最後考慮三群，與排序法相似，先從1.最合適挑起)翻譯

8.4 任用決議計劃擬定者

這進程包括甄選劃定規矩的決議和最後登科人員的決議。在傍邊因為人力資源專業人員熟習甄選和人力資本方面的常識和律例，是以人資專業人員除介入甄選流程的擬定外，亦可能對最後登科決策定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，常常是最後決定登科與否的決議計劃人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法參與制定，但也可以成為人資垂問，供應相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙翻譯而近些年來讓一般基層員工介入甄選決議計劃過程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清楚工作流程和組織方針，另外，更可以挑選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。

1.  確認職缺前提
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募起原
4.  選擇招募人員
5.  轉達招募訊息
6.  履行招募流動
7.  選擇甄選對象
8.  履行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺前提

(新進成員人數*任職時代*展望變項與績效表現的相關係數*績效施展闡發的標準差*新進成員透過甄選工具所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

9.1 根據任用申請表，確認任用條件(包羅月薪、職等、職稱與假期)翻譯

9.2 以德律風通知候選人錄取訊息，除表示慶祝與觀迎之意，其餘主要內容以下：

9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不能如期報到，應確認原因並奉告用人單元主管。

9.2.2 告知和回答候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等翻譯

9.2.3 告知候選人關於人力資源處與用人單元主管之連系德律風與連系人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的迎接信。

9.4 交由權責單元計劃新人指導課程與放置指點員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件翻譯

9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式翻譯

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成就紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則當即告知人力資本和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃翻譯

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。

9.11 交由權責單元履行新人指導流程。

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。

10. 新人指導

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質符合職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 通過初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作條件。

11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的條件。

11.2.3 經由過程紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表。

11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯

11.2.5 謝絕接管僱用的合格候選人數佔賜與錄取資格人數的倍數：
倍數若是太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己翻譯

11.3 招募成本
若招募成本高於新進同仁能為企業締造的財務價值，不管是不是具備招募效力或招募品質，皆不符成本效益。檢核公式以下：

假如謎底呈現正向數字愈高，默示該甄選對象頗具成本效益，假如不高，乃至出現負值，則該甄選工具的利用不具本錢效益。

5.1 工作酬勞
人材找工作，企業招聘人才，這一切都是勞動市場的買賣運動翻譯人材用本能機能與績效許諾來換取工作酬勞；雇主支付工作報答來換取人材的績效翻譯所謂工作待遇包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、地址等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管向導氣勢派頭、辦公氛圍、工作自立性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等。

5.2 企業形象
小我找工作除了換取有形與無形的工作報答外，另外一個主要的酬勞就是組織自己。按照許多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判定自華碩翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的不同，而構成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自華碩翻譯公司強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生沮喪和壓力。例如員工總進展在奉告他人自己所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延伸到對自我的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌翻譯企業自己最輕易被大眾引發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與創新)；2.員工的形象(員工的辦事與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.3 工作前提
如同行銷策略的市場區隔，必需選擇願意采辦我們的商品、讓華碩翻譯公司們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象。是以，招募訊息也必需納入「什麼是華碩翻譯公司們要找的人」，其中包孕職缺所需要的前提及企業地點意的焦點本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我篩選，以避免虛耗雙方的時候與本錢。另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業環境存有不切現實的預期，徒增將來沒必要要的活動率某人員治理上的困擾翻譯是以，職務仿單上的主要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯

5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕參與完全的甄選流程、謝絕接受僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或降低其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選成效無法知足所有求職者的感觸感染，但應該在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公允性的知覺，由求職者事前判定本身是否能經由過程甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反應較為負面；而經管職的求職者則對專業知識的紙筆考試較為抗拒。因此，組織應當在事先就盡奉告義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。

3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單元皆可保存符合職位申明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，先進行初階挑選。

3.2.6 同仁選舉─由同仁推薦外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效符合預期，且活動率較低翻譯

3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一翻譯

3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募來曆外，亦可用較小的本錢來提拔組織形象。

3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留神其垂問對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話翻譯

3.2.10 在校生練習或儲備軌制─合用治理職之外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦結業後，若其體現符合期許，可直接錄用為組織正式員工。其益處在於可用較低的價錢雇用高本質但缺少經驗的勞動力來做原成本較高的工作，又可當作將來正式人才的收羅東西，節省招募本錢。

3.2.11 人力調派─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨當作另外一條招募起原。理由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略目的的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在環節人力上，契合人力資本投資的最佳組合。

3.2.12 商業競賽─對於行銷公關、財務金融與辦理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體式格局，以進行貿易個案比賽之體例來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象翻譯

4. 選擇招募人員

按照招募來曆管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募來源的並行體式格局來徵才，用起碼的成本來招募吻合需求的人力。依內/外部招募建議以下：

內部招募：

4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人材的企業。

4.2 招募人員尊敬求職者的個人意見
當招募人員尊重求職者的個人定見，代表企業公正地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力翻譯

4.3 招募人員與求職者特質與靠山的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/佈景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募效果翻譯

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場出現人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者顯明感受到企業決心在銷售職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，降低吸引力。

4.5 招募人員的面談表示
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募活動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法如下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，無論其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資本單位有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛在客戶慎選招募人員翻譯

4.5.2 招募人員需具備需要的社會技能與人際技能，能夠當即感觸感染到對方的回響反映，並給予適當的回應，無論求職者的答案與浮現為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感激求職者願意花時候前來列入甄選。尤其在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。

4.5.3 專業的招募舉動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處理好就算合格了？他們是潛在內部客戶的業務代表，除要懂職缺自己的專業常識外，能否在求職者面前揭示出專業的形象亦是一大需要前提。另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任翻譯

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具備必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選運動的履行比例，拿捏適可而止。因此，所有的招募人員在真正履行招募運動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習翻譯

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的構造式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問溝通的問題或評估相同的指標。

5. 轉達招募訊息

6. 履行招募活動

(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

 

參考文獻：

招募暨甄選流程

有鑑於此，組織應銘記在心的是，毫不要將招募只看成招募在對待，它是一項企業形象治理的流動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。不管對方是否為華碩翻譯公司們的目的員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感謝信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除了執行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象管理的好時機，在甄選勾當竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮物或商品DM。在面談時，除了蒐集候選人的本能機能資訊以判斷是不是吻合職缺前提外，更應當用優越的互動來推行組織形象。

綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作報酬、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應當強調工作報酬、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆考試的目標、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特殊強調工作的無形待遇翻譯

所謂招募人員包括處理招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來忖測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其關頭事例包羅：

2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根本能力與特質卻不容易經過後天訓練或經驗中來獲得，故應列為甄選前提。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的練習
除不輕易透過做中學來學習外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的職能施以員工練習，也應列為甄選前提。

2.3 該本能機能的高低會影響到員工工作績效的體現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報答翻譯績效更是組織招聘人員的首要標的翻譯若職缺條件中的各類本能機能不容易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效顯露，該本能機能亦須被列為甄選前提。

3. 選擇招募來曆

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選前提的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是符合預期？
3.1.3 聯系該招募來源的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決定招募管道

外部招募：

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接管招聘)。如同商品德銷運動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關頭因子。其中有三大類訊息對招募成效特別主要：

Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數

7. 選擇甄選工具

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高實用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，常常效度也欠好翻譯(關於信/效度的概念另將專文申明)

7.2 與其它甄選工具的相幹性
假如新增一項甄選東西與既有甄選工具的相幹係數甚高，暗示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選工具翻譯例若有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相幹性翻譯悉數採用，不僅本錢高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面效果
甄選東西有時會對弱勢團體造成輕視之嫌，因而吃上訟事(例如IQ測驗)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。然而當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即到場一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數相符組織期望施展闡發。為告竣此目的，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 表示合適標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則透露表現組織原本的練習/獎酬軌制愈好，則插手新的甄選對象所能帶來的效益愈小翻譯另外一方面，要斟酌的就是本錢效益，即採用新甄選對象所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效浮現、去職率等)是不是高於甄選的本錢。

7.5 應徵者反映
當應徵者感觸感染到不公平待遇時，可能會降低求職者在甄選進程起勁表現的動機，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的態度。尤有甚者，還會採取法律訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試某人格考試等翻譯而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最不行信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標關聯效度和表面效度的甄選工具，卻鮮少被拿來使用翻譯

7.6 甄選對象清單

7.6.1學歷
猜測智能與基礎語文和數理能力翻譯成本低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成就
預測專業常識的進修量。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.3 卒業黉舍
預測智能，特別是進修新器械的速度。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.4相幹科系
展望專業知識的認知水平翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.5社團/休閒勾當
預測與職缺相幹的職業樂趣。本錢底、信度中等、效度中等翻譯

7.6.6相關練習與工作經驗記錄
展望職缺相幹的專業妙技。成本低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
展望專業常識的認知水平，但由於種類繁多，雖然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績表現
根據學理，曩昔的行為與體現乃猜測未來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成就記實量表(biographical data)是所有初階挑選東西，預測工作績效最好的選擇。固然本錢較高、但信度與效度皆高翻譯

7.6.9 推薦信
展望相幹職缺的績效行為表示，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。成本低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準規則的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情。本錢中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為偏向、處事風格、決策模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用預測當事人的使命性績效與組織公民行為偏向翻譯本錢低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的看法，目前共識停在5+2的分類是最洽當的翻譯本文以國外常用的NEO personality inventory五大性格為基礎的紙筆考試，分類以下：

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